42歲創業的大叔,在天王老子也幫不了忙的行業做出首富級事業

 時間:2017-01-17 16:47:01來源:華商韜略  

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“在西藏那曲縣,地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。”——宗慶后

宗慶后創業于不惑之年,投身于一個天王老子也幫不了忙的完全競爭性行業,并做成“中國首富”。多年來,他的故事激勵無數創業者勇敢前行,依靠市場創造陽光財富。如今,年過七旬的他仍每天工作16個小時,并斗志昂揚,他說還要再干20年,把娃哈哈建成百年老店。

“我干吧”

茨威格在其名作《人類群星閃耀時》中有一句流傳甚廣的話:“一個人生命中最大的幸運,莫過于在他的人生中途,即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”

這句話用來形容宗慶后極為合適,他在42歲那年發現了自己的“使命”:承包了娃哈哈集團的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。

那是1987年,宗慶后就在那家經銷部上班,單位共有三名員工,另外兩人則是退休女教師。經銷部的業務是向上城區的小學批發文具、紙張、笤帚、掃把和飲料。由于前任經營不善,經銷部連年虧損,到承包時,賬上只剩下4萬元存款,貸款則高達14萬元。

文教局要求承包人當年上交4萬元利潤,同時每年返還1萬元“政府投資”(即存款),4年還清。

文教局找了幾名承包候選人,并組織了一次招標會,不過會上沒人吭聲,個個唯恐避之不及。

“我干吧,不過當年創利4萬元好像少了點,我可以保證上交10萬元。”宗慶后發言了。

這個表態讓主管領導大喜過望,但其他人卻滿腹狐疑:宗慶后真能吹牛!

宗慶后覺得自己不是在吹牛。他從1978年進入校辦企業,干過操作工,當過供銷員,開過“廠中廠”,還到外地成功簽過單,討過債。最近幾年他主要跑學校,每天蹬三輪送貨,跟客戶很熟,對市場敏感。他覺得,這個承包人只有他干得了。

除了干得了之外,宗慶后還覺得自己必須干——這是他擺脫以往命運的唯一機會。

宗慶后1945年出生于江蘇徐州,父親曾是南京政府的一名小職員,這樣的出身為他帶來了厄運。中考時,他因“家庭成分”不好而無法報考師范學校,那是他當時最大的愿望。此后他便輟學了,開始在杭州的大街小巷討生活,主要賣爆炒米和煮紅薯。

1963年,宗慶后參加“上山下鄉”運動,先去了被稱為“舟山西伯利亞”的馬目農場,做挖溝修壩、拉土堆石的活計,一年后又去了紹興茶場,做種茶、插秧、割稻、造地、養豬、殺豬的活計。他在這兩個農場干了15年,酬勞加起來只有大約5000元。

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1978年,他在母親的安排下返回杭州市,進入上城區校辦企業;1980年,他與比自己小4歲的知青施幼珍結婚,并于1982年生下女兒宗馥莉。

多年來,宗慶后一直想出人頭地,一直想做點事情,卻一直沒有什么機會。他不怕吃苦,在馬目農場時,他經常晚上跑出去偷偷干活,但他害怕被一種身份或一位領導左右命運,永遠過那種匍匐在地的日子。

所以,當文教局宣布承包校辦企業經銷部時,他毫不猶豫地沖了上去。

初露崢嶸

1987年5月1日,宗慶后擁有了自己說了算的“企業”,他與文教局約定:第一年上交利潤10萬元,第二年20萬元,第三年30萬元。

文教局劃給宗慶后一塊辦公場所,是清泰街160號一個50平米的舊房子,這里是娃哈哈的起點,也是娃哈哈日后的總部所在地。

要上交那么多利潤,靠以前的項目肯定不行——一塊橡皮2分錢,一個作業本6分錢,單品只有幾厘錢利潤,經銷部必須上馬新項目。

快到夏天時,宗慶后啟動了利潤頗豐的冰棒項目,供應商是創立于1840年的“中華老字號”企業——湖州震遠同食品廠。

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生意非常紅火,就是特別累人:供應商送來貨以后,宗慶后和另外兩名女同事要以最快的速度把貨轉移到冷庫;客戶要貨時,他們又要以最快的速度把貨從冷庫里取出,裝到保溫箱,然后蹬三輪送過去。冰棒之外,他們還經營汽水,而搬運汽水箱更累人。當時宗慶后把兩名女同事當男人用,把自己則當牲口用。

為了適應業務發展,宗慶后在幾個月后進行了一次招聘,將人員規模擴大到22人。

冰棒項目的成功為經銷部打響了名頭,不久之后,一家保健品公司便找上門來。

那家公司叫“中國保靈”,成立于兩年前,產品是“中國花粉口服液”,一部分目標客戶是學生。中國保靈希望經銷部能成為他們在杭州的代理商,因為經銷部的主要客戶是學校。

宗慶后考察了一下產品,認為其對增強學生體質確實有幫助,便答應合作,不過,他要求把產品價格降下來。后來,中國保靈向他專門供應簡裝產品。

合作非常成功,口服液很快就賣脫銷了:那是一個保健品席卷神州的時代,而家長又將孩子視為“小皇帝”。

為了解決產能問題,宗慶后向中國保靈提議自建生產線,為后者進行代加工。中國保靈當時沒有擴充生產線的計劃,便答應了宗慶后。7月4日,宗慶后擁有了自己的第一家生產企業——杭州保靈兒童營養食品廠;11月底,食品廠就建成了一個超過300平米的灌裝車間,日產口服液1萬盒。

創業一周年時,宗慶后拿出了一份漂亮成績單,華商韜略查閱的數據顯示:全年銷售總額436萬元,上繳利潤22.2萬元,凈資產800萬元,旗下公司3家,員工130人。

宗慶后超額兌現了自己的承諾,而且有了更上一層樓的資本。

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走自己的路

規模擴大之后,問題也跟著來了,要養活一個130人的企業需要有足夠的利潤,可是代加工業務并沒有那么高的利潤。

此外,當時還有一件麻煩事:媒體盛傳花粉含有激素,會刺激學生早熟。宗慶后擔心,一旦這種傳言被證實,他的整個代工廠都將倒閉。起初,他要求中國保靈趕快開發新產品,不料被拒絕了。無奈之下,他只好決定開發自己的保健品。

要做新產品,生產和技術都沒有問題,就是缺一個配方。而要開發配方,首先要搞清楚目標消費者是誰。

宗慶后委托某機構做了一番市場調查,發現市面上共有38種營養液,目標消費者主要是成人,還沒有一款產品是專門針對兒童的。并且根據他們對3006名小學生的調查,44.4%的學生都有營養不良問題,不同程度地缺鈣、鋅、鐵等微量元素。宗慶后的女兒宗馥莉甚至也輕度厭食。宗慶后覺得這是一片大市場,便決定專門開發兒童口服液。

配方研發人是朱壽民,此人是浙江醫科大學醫學營養系的教授,專門研究兒童偏食、挑食、厭食和營養不良問題,是該領域的權威。

起初朱教授不愿意來,因為宗慶后的企業又小又土,看上去不像能成大事的樣子。這時候,宗慶后發揚起“三顧茅廬”的精神,一次又一次地登門拜訪,并承諾提供5萬元開發經費,最終,他感動了朱教授。

朱教授結合中醫學及現代營養學理論,應用桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝等原料,開發出一款極佳配方。宗慶后采納了這個配方,不過,他沒有用朱教授的理論描述該配方,而是采用了當時最流行的“微量元素”理論,標明其中鈣、鋅、鐵的含量各是多少。

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配方有了,接下來就是生產,最懂生產的人是從中國保靈“借”來的孫建榮。

生產中最關鍵的一環是營養物質的提取,而這一環又分三個步驟:煎煮—沉淀—過濾。過濾環節要求所有成分都能溶于水,孫建榮一開始想用乙醇做提取液,但這個想法遭到了朱教授反對,反對理由是“乙醇殘留可能會對兒童成長不利”。對于宗慶后而言,如果選擇孫建榮的辦法,則省時省力省成本,如果不采用,則要繼續研究,而宗慶后決定繼續研究。

后來孫建榮研發出蛋清凝聚法,用加熱蛋清的辦法吸附不溶于水的原料殘渣,整個生產流程終于被搭建了起來。

就在宗慶后研發新產品時,中國保靈卻出大麻煩,其花粉口服液因一系列市場流言而滯銷。危急關頭,中國保靈不是去推出自己的新產品,而是要求宗慶后停止自主開發,這導致雙方合作破裂。

這件事斷了宗慶后的退路,此后,他只能扯起自己的大旗,硬著頭皮往前沖。

為了打響品牌,宗慶后在《杭州日報》上策劃了一個“有獎征名”廣告,精心展示了新產品賣點,并給出了很豐厚的征名獎金。廣告效果很成功,回饋熱烈,最后,他們從若干名字中選擇了“娃哈哈”。

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“娃哈哈”出自一首流行兒歌,歌中唱道:我們的祖國是花園,花園里花朵真鮮艷,和暖的陽光照耀著我們,每個人臉上都笑開顏,娃哈哈娃哈哈,每個人臉上都笑開顏……

奔跑吧,娃哈哈!

有了品牌后,宗慶后帶領團隊在市場上奔跑起來。

第一個市場當然是杭州。依靠之前建立的校園網絡,再加上“有獎征名”搞起的火熱氣氛,娃哈哈在產品還沒出來時就已未銷先火,產品一出廠更是被搶購一空。

為了給市場再添一把火,宗慶后決定到受眾更廣的電視上打廣告。當時廣告費是21萬元,而娃哈哈的流動資金只有10萬元,一番權衡之后,宗慶后決定投,他定的廣告語是:“喝了娃哈哈,吃飯就是香!”

這個方案成了,市場反響非常強烈,銷量當月突破15萬盒,一個月后則更突破20萬盒。

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這之后,宗慶后又推出了“實證廣告”,在報紙上大幅刊登由營養學專家撰寫的科普文章,闡述娃哈哈口服液不會造成“性早熟”。所請專家甚至包括營養學領域的權威、陳云的夫人于若木女士,于女士稱贊娃哈哈是“九十年代第一春,首都兒童收到的珍貴禮物”。

此番營銷攻勢之下,娃哈哈短短幾個月就獲得了488萬元銷售額,上繳了210萬元利稅。

拿下杭州后,宗慶后又在浙江省其他地區進行布局,效果同樣明顯。具體流程是這樣的:先在當地的報紙、電臺和電視臺上轟炸廣告,與此同時,將當地糖酒公司變成代理商,之后做一番造勢活動,最后全線鋪貨。拿下一個地區通常只需要兩個月,兩個月后則轉戰新市場。

浙江之后,宗慶后又瞄上了上海市場,他選定的媒體是上海電視臺、《解放日報》、《文匯報》和《新民晚報》。豈料,對方要了一個天價投放費,幾乎等于娃哈哈的全部家當。盡管如此,宗慶后還是決定投!

他賭贏了,僅一個月時間,娃哈哈在上海就銷了超過20萬盒,實現營業收入100萬元。

在華東站穩腳跟后,宗慶后又帶隊挺進華北,發起“平津戰役”。在進攻策略上,他選擇先拿下天津,然后攜勢入主北京。

在天津市場,娃哈哈的營銷力度比之前更猛,投放媒體又增加了車站站牌。這種立體式的閃電戰把天津人“轟”暈了,人們幾乎在一夕之間就知道了“娃哈哈”,但不了解更多細節。這時,宗慶后又以“新聞當事人”的身份召開記者會,向媒體大爆猛料。只要是媒體想知道的,他一般都會講,而且,他懂得如何把自己塑造成一個公眾喜愛的“大將軍”。

這之后,宗慶后又以同樣的手法攻克了北京市場,不過這一次的媒體中多了一個國家級媒體——中央電視臺。

“平津戰役”發生于1990年,娃哈哈當年營收超過9800萬元。

“偷襲”太陽神

前面幾場戰役,宗慶后都是采取“高舉高打”策略,但進軍廣州時,他卻選擇了“偷襲”。之所以如此,是因為那里有一個巨無霸一樣的對手——太陽神。

太陽神是一家廣州本土企業,1990年的年營收為2.4億元,也生產兒童口服液。要挑戰這樣一個對手,硬碰硬地沖上去是不明智的,最好的辦法是悄悄進軍,然后一戰定乾坤。

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大戰的第一步是儲備人才。1991年春天,宗慶后密集招聘營銷人才,尤其喜歡招廣東人。他親自擔任面試主考,還經常問應聘者:你有什么辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神?

一位廣東小伙子告訴宗慶后,廣東人很特殊,非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念,所以,做廣東市場一定要入鄉隨俗,重新包裝娃哈哈的產品,而且要請廣東專家來做廣告。

宗慶后采納了這個意見,快到6月時,他帶著幾名新招的“特種兵”南下廣州。臨行前,他對眾人說:你們的考核就是——拿下廣州!

到了廣州后,他們邀請中華醫學會廣東分會、廣東優生優育協會、廣東省中醫學研究所、廣東省藥物研究所等四家機構的專家召開座談會,同時請來主流媒體做報道。隨后幾天,他們將娃哈哈的廣告以及上述專家的正面文章,發布到《南方日報》、《羊城晚報》、《廣州日報》、廣東電臺和廣東電視臺等媒體。不久,則又邀請消費者做用戶見面會。

這之前,宗慶后已調派下屬悄悄運貨到廣州,并存放于秘密倉庫。這樣,產品在廣告播出后可被立刻投放市場。銷售結果令人振奮,當月銷量超過70萬盒,第二個月更超過100萬盒。

為了防止太陽神反攻,宗慶后事先還將那一時期廣州各大媒體的黃金版面和時段包圓兒了,花了80多萬元廣告費,一舉奠定了娃哈哈在廣州的地位。

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后來,娃哈哈在廣州市場因流言遭遇了一些波折,但大局再未改變。

不過,宗慶后這時卻生出了新的麻煩,由于銷量太猛,娃哈哈的產能不夠了。當時,娃哈哈總部門外排滿了前來提貨的車隊,有時甚至需要警察來維持秩序,有一些人還倒賣起了提貨的批條。市場很饑渴,如果不能予以快速滿足,那么以前打下的江山將得而復失。

“我不是來救你們的”

對于宗慶后而言,臨時自建廠房不是一個可行之策,因為光是審批項目就會曠日持久。最好的辦法是去兼并一家經營不善的同類大廠,然后對其進行“娃哈哈式”改造。

這個思路不錯,但卻需要市政府的支持。當時市政府非常看重娃哈哈:這是一個納稅大戶,而且非常陽光。為了支持娃哈哈,市里專門派市委秘書長和市委辦公廳主任等到娃哈哈總部考察,并與宗慶后商量對策。一番商量之下,大家覺得讓娃哈哈兼并杭州罐頭廠是一個比較可行的方案。

杭州罐頭廠(杭罐)是一家擁有2200名員工的大國企,曾經是“全國十大罐頭廠”之一,業務以外銷為主。1989年之后,由于西方制裁中國,杭罐失去了訂單,導致產品大量積壓,負債則快速攀升。到1991年年初,其積壓產品已達1700萬元,總負債更超過6700萬元。

市政府急于脫手杭罐,娃哈哈則急于兼并杭罐,雙方一拍即合。

市政府給出的并購條件是:娃哈哈以現金8411萬元整體并購杭罐資產,同時接收原企業的500名合同工。

“不用只是500名,原來的2200名員工我都要了!此外,我承諾在半年內扭虧為盈,絕不拖欠貸款銀行。”繼承包經銷部之后,宗慶后再一次讓市領導大跌眼鏡。

宗慶后的這個決定做的其實挺艱難的,因為娃哈哈人大都不同意——那么大一家虧損企業,幾千萬的債務,咱辛辛苦苦創下這份家業,干嘛便宜他們呀!

然而,更感到委屈的是杭罐的員工,他們覺得娃哈哈是校辦企業經銷部出身,沒有資格兼并杭罐。在市政府發布消息的當天,杭罐人甚至鬧起來了,在會場上交頭接耳,一邊哭一邊罵。

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不久,他們又發起了更大規模的抵制行動:有人在廠房的圍墻上刷滿了“誓與企業共存亡”的標語;有人將揭露“黑幕”的大字報,張貼得到處都是;還有人組織“護廠隊”和“生產自救委員會”。總之,杭罐人看上去要和宗慶后這位“入侵者”拼了。

危局之下,市政府也拿不出辦法,怎么勸都不聽,最后只好安排宗慶后出席全體員工大會,希望借助直接溝通化解杭罐員工的怨氣。

“我今天來這里,不是來救你們的!”這是宗慶后發言后的第一句話,一句話就把全體員工震住了。

隨后他補充道:“沒有人能夠救杭罐廠,除了你們自己,2000多名杭罐人。命運掌握在你們自己手中,請做對你們最好的一個選擇。”

三句話之后,杭罐人開始靜靜傾聽這位新老板的發言,并希望從中看到脫困之道。

宗慶后向全體員工分析了杭罐的問題、娃哈哈的發展,以及娃哈哈亟需擴充產能的現實,并讓那些有能力并愿意好好干的人從中發現機會。

最后,他承諾先給全體員工發三個月的獎金,同時不撤換現有的干部,但三個月后全憑業績說話。

一場大會,千人歸心。

這之后,宗慶后帶領“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生產線,三個月后,“杭罐廠”就扭虧為盈。

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后來宗慶后又拿掉了持續虧損的罐頭生產線,另外開除了41名不合格的干部以及60名主動請辭的員工。此后,全廠的工作氣氛煥然一新,“杭罐廠”徹底融入了娃哈哈。

“銷地產”模式

兒童口服液是娃哈哈的第一個產品,后來它又開發了果奶、八寶粥、銀耳燕窩、純凈水、可樂等產品。這些新產品的不斷涌現,對物流能力提出了巨大挑戰,如果不改變僅由杭州一地生產的局面,娃哈哈和杭州市都將面臨難以承受的物流壓力,而成本也將高的嚇人。

嚴峻的形勢推動著宗慶后必須去其他地區建廠,而一位專家也告訴他每500公里建一座工廠最合適。

第一座外地工廠設在了重慶。之所以選在重慶,是因為宗慶后對重慶有一種特殊的感情——他的曾祖父曾在重慶做過二品武官,他的祖母則是重慶萬縣人。1994年,當國家啟動三峽水利工程,要淹沒重慶部分地區時,宗慶后就決心要為重慶人做點什么。

8月底,宗慶后隨浙江代表團訪問對口支援地區——重慶涪陵,并很快做出了建廠方案。該方案仍效仿兼并杭罐廠的模式,不過在股權比例上,安排當地政府和娃哈哈集團各占50%,其中,當地政府以“移民經費”向合資公司注資,娃哈哈則主要出設備和流動資金。

應該說,這個方案比兼并杭罐廠的方案要穩妥,風險不太大。可是,它仍遭到了娃哈哈中級管理者的一致反對。這些反對者分屬質量、采購、能源、銷售等部門,共22人,本來是宗慶后請來支持項目的。他們反對的理由涵蓋方方面面,包括地理、氣候、交通、原料,以及待兼并工廠的種種問題。

在22:1的對決中,宗慶后動用了自己的“終審權”,他說,“涪陵,我是一定要來的。”

10月下旬,娃哈哈涪陵分公司正式成立,宗慶后向當地政府立下“軍令狀”,4年內將凈利潤做到7560萬元,凈資產做到1.56億元,否則,娃哈哈集團補償“不足部分”的70%。

12月底,宗慶后帶著十幾名干將再赴重慶,準備把涪陵分公司做成對外拓展的標桿,他們很快就達到了目標。華商韜略查閱的數據顯示:第二年,涪陵分公司的年營收達到5678萬元,其中凈利潤403萬元,躋身“重慶50強”。

涪陵之后,宗慶后又帶領團隊在四川廣元、湖北宜昌、湖南長沙、河南新鄉、河北高碑店、甘肅天水、遼寧沈陽、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、廣西桂林和廣東深圳等地建立起分公司,將娃哈哈做成了一家真正的全國性企業。

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“我有聯銷體,怕可口可樂什么!”

如果說“銷地產”解決的是物流問題,那么“聯銷體”解決的就是資金流問題。

1994年以前,娃哈哈通過傳統的“賒銷”模式發展經銷商,先發貨后付款。這種模式下,娃哈哈對于經銷商沒有什么控制力,還要天天求爺爺告奶奶地討債,尤其是對于一些大戶。

彼時,討債已經成了娃哈哈團隊的日常工作,而且越來越棘手。宗慶后調集市場部、財務部和辦公室成立了一個特別小組,天天統計回款,今天是多少,明天是多少,哪些經銷商回款較好,哪些又是拖欠大戶。遇到情況嚴重的,他就抄起電話打給相關負責人,大喊:“資金為什么回不來?到底怎么回事?”

華商韜略查閱的資料顯示,當時每個月的應收賬款超過3000萬元,最嚴重時,被拖欠的貨款超過1億元。有的時候,一個經銷商明明已經賒欠了100萬元,卻還要娃哈哈再發100萬的新貨。

除了賒賬之外,經銷商的很多行為也侵害了娃哈哈的整體利益,有的經銷商在自己授權區域之外出貨,有的隨意調整價格——好賣時就抬價,不好賣時就降價,有的還經銷娃哈哈競爭對手的產品……

到1993年年底,宗慶后覺得不能再這樣下去了,他需要一個穩定的現金流來支撐娃哈哈的擴張,更需要一個守規矩的經銷體系來維護娃哈哈的品牌。所以,他決定對現有經銷商體系進行徹底改革。

改革方案是這樣的:特約一級經銷商要提前向娃哈哈支付“保證金”,一律先結賬后發貨,保證金和返利將于銷售結束時一并給付,而在此期間,保證金是有利息的,且高于銀行存款。

宗慶后覺得這個方案非常完美,兼顧了娃哈哈和經銷商的利益,誰都不吃虧。然而,當他把方案提出來時,娃哈哈銷售團隊和各地經銷商都炸鍋了。

內部人反對的理由是:其他競爭對手沒有這么搞的,如果硬來,經銷商不聽你的怎么辦,你不發貨了?你不發貨市場就沒了,工人就得停工,人家又不是沒有選擇!當然你可以硬挺,但能挺多久呢?

經銷商則沒有講那么多道理,他們就仨字——憑什么?

宗慶后的回答是:憑娃哈哈的產品好銷,憑保證金的利息更高,憑做生意要看長遠、講信用!

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別的話他也不想多講,他只知道他只要讓產品好銷,讓那些守規矩的經銷商賺到錢,其余的反對者就會像當初杭罐廠的那些反對者一樣,都是“紙老虎”。

1994年春,宗慶后在一片反對聲中推行起了新制度,他將新制度命名為“聯銷體”。

聯銷體成功了,其成功邏輯是,娃哈哈獲得了穩定的現金流,因而能投入更多資金進行產品開發、市場營銷和工廠擴張,從而促進了產品銷售,而產品旺銷又刺激更多經銷商加入聯銷體,最終織起了一張覆蓋全國的終端網絡。

后來,當團隊反對宗慶后開發“非常可樂”時,他中氣十足地說:“我有聯銷體,怕可口可樂什么!”

如今,依靠“銷地產”和“聯銷體”模式,娃哈哈已經發展為中國最大的飲料生產企業,產量位居世界第五。此外,娃哈哈在銀行沒有一分錢貸款,相反還存著幾十億元。宗慶后經常自豪地說:銀行是存錢的地方,不是借錢的地方。

“達娃之爭”

通過銷地產和聯銷體,娃哈哈飛快成長起來,宗慶后也成了舉足輕重的商業英雄。誰也沒有想到,這樣一位商業英雄會因為與國際巨頭的一次聯姻,差點敗走麥城。

1996年2月,娃哈哈與法國達能、香港百富勤成立了一家合資公司,其中,娃哈哈持股49%,達能持股35.7%,其余股份歸屬香港投行百富勤。

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法國達能

彼時,這起合資案被看成是一樁美好的“跨國婚姻”:達能是一家位列“世界500強”的跨國食品巨頭,娃哈哈則是一家蒸蒸日上的中國飲料巨頭。媒體相信,達能將為合資的娃哈哈帶來其所需要的資金、技術和人才,而娃哈哈將為達能提供廣闊的市場。

然后,后來的發展卻證明,這一切都是國內媒體和宗慶后一廂情愿的幻想。達能的目的不是發展合資公司,而是借由合資公司發展自己。一個明顯的例證是,達能不光投資了娃哈哈,還投資了娃哈哈的好幾家競爭對手。

2000年~2006年,達能相繼收購了樂百氏92%的股權、梅林正廣和50%的股權、光明20.1%的股權,以及匯源22.18%的股權。并且,達能的中國區負責人同時在多家公司擔任董事。

達能不但玩這種“左右互搏”的游戲,而且在游戲過程中,明顯不重視娃哈哈合資公司的發展,比如時常否決宗慶后提出的發展建議,包括建設新的生產線、新的分公司和增加投資。這種阻礙在1998年之后變得越來越嚴重。

當年1月,受亞洲金融風暴沖擊,香港百富勤破產,達能則趁機收購百富勤持有的合資公司股份。如此以來,達能對合資公司的持股比例就攀升至51%,實現了絕對控股。而這之后,它就開始不管不顧地大舉收購娃哈哈的競爭對手了。

由于缺乏投資,娃哈哈產能不足的問題再次凸顯出來,宗慶后要求達能擴大投資,達能則回復:發展代加工廠才是唯一出路,當然,它允許代加工廠使用“娃哈哈”的商標。無奈之下,宗慶后只好發展代加工企業,主要投資來自娃哈哈的職工持股會,而達能默許了這種模式。

盡管與達能合作得極不愉快,但宗慶后始終顧全大局,他不想撕破臉。但到了2005年,他實在忍不下去了——達能派來的新董事長范易謀把他逼得無路可退,不但要求娃哈哈集團將“娃哈哈”商標徹底轉讓給合資公司,而且要求清理那些非合資的代加工企業。

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范易謀

“娃哈哈”商標的所有權一直屬于娃哈哈集團,只不過允許合資公司使用;非合資的代加工企業則是娃哈哈人的共同財產。范易謀所謀奪的是全體娃哈哈人的利益,而這把娃哈哈人徹底激怒了。

不久,達能將宗慶后告上法庭,而且是在全球各地,理由是宗慶后曾在一份有關非合資公司的意向書(沒有法律效力)上簽字,事后又反悔了。達能不但告了宗慶后,還告了他的妻子和女兒。范易謀甚至揚言,“我要讓他(宗慶后)在訴訟中度過余生!”

那一年宗慶后61歲,此前從未遭受如此折辱。他決定跟達能“拼了”,就是打到破產,也要把官司打下去。

這之后,宗慶后開始自學法律,并組織了龐大的應訴團,與達能在全球各地仲裁庭和國內各大媒體上博弈。他堅信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月,他在瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭取得了一次重要勝利——仲裁庭駁回了達能試圖清理非合資企業的請求。

大約兩年半時間,宗慶后在全球各地參與了七八十場這樣的訴訟,并最終取得勝利。不過,他也為此付出了代價,光是訴訟費,他就花去了超過1億元人民幣。

2009年9月30日,疲累不堪的達能決定與娃哈哈“和解”,將所持合資公司股份悉數出售給娃哈哈集團,“達娃之爭”宣告結束。

走遍神州

與達能“離婚”之后,娃哈哈再次走上高速增長道路,如今更已穩坐“中國最大飲料巨頭”寶座,其經銷網絡已滲透到全國各個地區,包括本文開篇所提到的西藏那曲縣——在那里,地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。

宗慶后何以能取得如此成就?他自己的回答是,因為“能走”。

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在宗慶后的辦公室,擺放著一堆布鞋、幾個拉桿箱和一張簡易床。一年之中,他有200多天處于出差狀態,隨時準備換上布鞋、提起拉桿箱上路,回來后就在簡易床上休息。29年來,這種高頻度的出差節奏從未改變,他靠走遍神州建立了一個企業王國。

每到一地,宗慶后通常先去拜訪當地政府官員,然后召開分公司或經銷商會議,之后則跑街串巷,與普通民眾聊天。聊天時,他能得到很多有用信息,比如哪家的飲料賣得好,人們會在什么情況下去買,對于價格感受如何。有時候,他還能問出一些意想不到的資訊,比如,一位老大媽曾告訴他,“你們這飲料好是好,就是瓶子太小了,在我們這兒不方便。”

可以說,宗慶后是娃哈哈的第一“偵察兵”。通過這種零距離的溝通,他能在第一時間了解市場需求,以及競爭對手動態。

宗慶后不但在國內走讀市場,到了國外也一樣。他創業早期就出過國,在2010年被福布斯評為“中國首富”后,就更是頻頻受邀出訪。每到一座城市,他不是先去看那些名勝古跡,而是到處逛超市、買飲料,然后把這些飲料打包運回國內。

有人開玩笑說,宗慶后應該是中國喝過飲料種類最多的人。

因為了解消費者和競爭對手,所以娃哈哈的新產品都是有的放矢,也就沒有犯過戰略錯誤。對于一家大企業而言,這非常關鍵。

走讀市場的另一個收獲是,它讓宗慶后了解底層心聲,也就能夠處理好與娃哈哈普通員工的關系。在他看來,普通員工對企業的需求無外乎三個:一、要有錢賺;二、要有人情味兒;三、要有凝聚力。

第一點自不必說,娃哈哈的生意蒸蒸日上,員工的待遇自然水漲船高。此外,他還會給員工提供一些額外福利,包括整體性的,比如建立了“廉租房”,還包括針對個體的,比如幫助某高管解決了其女兒的入學問題。

宗慶后堅持在娃哈哈建立“家文化”,他的名言是:凝聚小家,發展大家,報效國家。他認為這三個“家”在利益是統一的,大家應該守望相助,共創大業。

在管理問題上,宗慶后則表現得非常獨裁,集團董事長是他,總經理還是他,一切大事都是他說了算,連個“副總”也不設,全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女兒宗馥莉。不過,他認為這樣挺好的,公司歷次重大正確決策都是他獨裁的結果,他說中國干得好的企業都是一把手獨裁,當然獨裁而開明。有報道稱,在娃哈哈,但凡有關錢的事情都得找宗慶后簽字。宗慶后承認這一點,但補充說:不簽字的老板不是一個好老板。

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宗慶后與女兒宗馥莉

此外,宗慶后也不像某些企業家一樣迷信西方的管理和營銷模式。他與達能合作過,他覺得西方人的那一套在中國沒有什么特別優勢,反爾耽誤決策,損失大把商機。比如,1998年,他曾向達能建議“響應國家號召”,“到西部去”,“對口支援當地”,這本來是向外發展的一種模式,但達能一聽這些“有中國特色”的詞匯,就覺得肯定會虧錢,予以斷然拒絕。后來宗慶后想明白了,外國人不懂中國,你怎么能去請教外行呢。

從1987年承包校辦企業經銷部開始,29年來,宗慶后把整個身心都獻給了娃哈哈。平時,他不打高爾夫球,不玩游艇、賽馬等,除了偶爾看看影視劇外,幾乎沒有娛樂活動。在一般人看來,這樣的日子乏味至極,但宗慶后卻樂此不疲。盡管已經71歲了,但他說自己還要再干20年。

這么拼命地工作到底為了什么?

對于宗慶后而言,財富已經沒有什么意義了。有人統計過,他每年的個人開銷大約為5萬元,他自己則說1000萬元之外的財富其實都是社會的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次將其評為“中國首富”,但他對這個頭銜并不感冒,他表示富豪榜只能反映一個數字,而不能反映數字背后的企業家及其精神。

對于宗慶后而言,這種“精神”首先是一種拒絕平庸,不屈從于天命,并決心肩負家族及企業崛起使命的奮斗精神,而整部娃哈哈傳奇就是一場意志的勝利。

編輯:ghb 審編:GHB

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